Comment se faire des couilles en or dans l’industrie du vêtement

Vous rappelez-vous du club de CD de la Maison Columbia? C’était il n’y a pas si longtemps, à l’époque des vinyles, des CD et des DVD. L’abonnement coûtait une misère et il vous donnait droit de recevoir par la poste une (belle?) sélection de CDs. Si vous n’aviez pas retourné les CD dans les dix jours, ils étaient à vous. Le hic! On vous envoyait toujours quelques extras sur le lot régulier qui étaient, eux, facturés au prix régulier. Avec le temps, on finissait par connaître vos préférences et les petits extras s’accumulaient au grand plaisir des actionnaires de Columbia.

Columbia est mort en 2010, mais pas le modèle d’affaires, puisque l’an dernier, le fleuron montréalais du vêtement pour hommes Frank & Oak remportait le grand prix Boomerang Infopresse du modèle d’affaires innovant (drôle d’appellation, comme si un modèle pouvait s’innover lui-même…). Le Club Frank & Oak est une brillante adaptation de la recette de Columbia: 3 items, 5 jours pour essayer. 100% gratuit, sauf si vous gardez les vêtements. Et ça marche!

Ça fonctionne d’ailleurs très bien aux États-Unis avec des Trunk Club et surtout Just Fab qui, après avoir tenté sa chance dans l’océan rouge de la vente de vêtements en ligne, a adopté en 2010 le modèle de l’abonnement. Just Fab compterait 13 millions de membres aux États-Unis, a connu une croissance de 257 % en 2012 et une diversification dans les souliers et les vêtements pour enfants, peut-on lire dans le Journal du Net.

J’admire la capacité de Frank & Oak de puiser dans les succès du passé pour se renouveler, cette fois-ci avec le modèle des soirées Tupperware. Ses fans très motivés ont ainsi mis sur pied des activités du genre 5 à 7 aux quatre coins de l’Amérique conçues pour se rencontrer, mais aussi pour se montrer à ses amis sous ses beaux atours. Étonnant!

Des startups grugent 10 G$ aux Proctor and Gamble et Unilever

Les Proctor & Gamble et Unilever, ces géants de l’industrie des biens de consommation courante (PCG), perdent du terrain devant des PME agiles, innovantes et branchées sur le Web 2.0. Ils ont perdu 1,6 % de parts de marché, soit 10 milliards de dollars entre 2009 et 2012, rien de moins, pouvait-on lire récemment dans Advertising Age. Une glissade qui ne tient même pas compte des ventes sur le Web !

Les nouveaux gagnants du secteur: des startups et des entreprises spécialisées de moins de 100 millions $ de chiffre d’affaires.  Des entreprises qui sont agiles, capables de réfléchir, de fonctionner et d’agir comme des startups, et qui tirent profit de trois grands phénomènes concurrents:

1. Les goûts des consommateurs changent et les géants tardent à s’adapter 

Dans notre ère sociale, une expression de Nilofer Merchant que j’aime bien, on s’attend à pouvoir personnaliser ses biens et services, lesquels doivent même nous faire vivre une expérience. Un rince-bouche à saveur de pamplemousse rose et de mojito avec ça? Les marques doivent être aspirationnelles et pleinement à l’écoute de leurs clients, nous rappelle TrendWatching.com.

2. Les détaillants cherchent à se distinguer par des innovations et des produits de niche

En réponse à cette tendance, Sephora (2 milliards de ventes par année) et Walmart (faut-il le présenter?) offrent un traitement de faveur aux marques émergentes, histoire de se distinguer de la concurrence. Les détaillants déroulent le tapis rouge aux marques qui sont prêtes à apporter du soutien auprès des clientes en boutique.

3. Le commerce électronique sur le point d’exploser 

Citant l’analyste Sanford C. Bernstein, Adage estime que 5 à 9 % des ventes de ce secteur se font en ligne, où les petits acteurs sont très bien implantés, avec 25 % de leurs ventes en ligne. Et l’intention d’Amazon de bonifier son offre par l’ajout de produits exclusifs et nichés devrait les aider. Petit quizz: quelle est la marque de céréales la mieux vendue sur Amazon? Non, ce n’est pas les Cheerios…

4. Des géants empêtrés dans leur grandeur 

Un nouveau produit qui ne s’adresse pas au grand public ou à de grands segments de marché n’intéresse tout simplement pas les géants du CPG. Ces derniers ne sont pas structurés pour lancer et gérer des produits de niche et choisissent de laisser à d’autres ces segments. Le Web favorise pourtant le foisonnement d’une longue traîne (Long Tail) dans toutes les catégories. On peut vendre un nombre inimaginable de nombreux produits, chacun en petite quantité. Et le secteur des CPG en est un terreau idéal.

Le moteur de recherche Bing mieux capable d’innover que Google?

C’est le thème que développait le blogue Presse-citron récemment. Ils poussent même jusqu’à parler d’une « paralysie » du moteur de recherche Google. Ce dernier pourrait difficilement innover puisqu’il a un modèle d’affaires contraignant: la vente efficace de mots-clés aux enchères.  Tout petit changement risque de nuire au nombre de clics sur les résultats payants et donc des baisses draconiennes de revenus. Bing, une création de Microsoft, n’aurait pas cette contrainte, lui permettant ainsi de tester des innovations auprès de ses utilisateurs.

Bing se classe bon dernier dans le palmarès des moteurs de recherche aux États-Unis et c’est donc plutôt ceci qui explique cela. Mais quand même… Leur approche de tests en temps réel est brillante. Plutôt que d’appliquer une nouvelle interface pour tous, ils testent différentes options d’interfaces selon les thématiques. Mieux: ils vous suggèrent des recherches par le biais de capsules promotionnelles en bas de page, ce qui leur permet d’attirer un assez grand nombre de visiteurs et de valider quelle combinaison est la meilleure.

Ainsi, la recherche Beyonce Hair menait d’abord à des images de Beyonce, suivies de liens vers les derniers potins sur la comédienne, doublées d’un encadré qui extrait de Wikipedia des informations comme son anniversaire, des chansons et des suggestions de recherches basées sur les autres utilisateurs.

Ma recherche avec Costa Concordia remains found m’apportait son lot de nouvelles et d’explications, mais aussi des extraits de messages Twitter pertinents.

Costa Concordia me ramenait les photos d’abord (Beyonce était à bord?;-), les commentaires de mes amis Facebook et les fils Twitter les plus pertinents pour le sujet. Et comme je n’ai pas cliqué sur les photos, la seconde recherche me menait vers les nouvelles.

Google ajoute depuis longtemps autre chose que des sites web en guide de résultats de recherche. Bing pousse l’exercice beaucoup plus loin en créant l’équivalent d’une page média sur mesure ajustée selon les recherches. Ils n’ont rien à perdre, alors aussi bien tenter d’innover.  Et franchement, jusqu’à présent, c’est impressionnant.

Le nouveau Bing n’est déployé pour l’instant qu’aux États-Unis. Vous devrez d’abord modifier vos préférences pour l’essayer en choisissant « États-Unis – Anglais » comme pays/région.

Trop écouter ses clients, un frein à l’innovation?

Une étude très inspirante met en lumière une règle fondamentale pour innover: il faut être à l’écoute des besoins latents des personnes. Paradoxalement, il faut parfois cesser d’écouter ses clients si on veut parvenir à créer des objets ou des services en rupture avec nos habitudes.

Tout d’abord, l’étude de McKinsey commandée par le dernier Sommet international des coopératives  et qui s’intitule McKinsey on Cooperatives. Dans cette étude, McKinsey a comparé la croissance des grandes coopératives à celle des grandes entreprises cotées en bourse de 2005 à 2010 selon trois critères: l’acquisition de parts de marché, les fusions et acquisitions et ce qu’elle appelle le portfolio momentum, la capacité d’une organisation à croître dans un secteur, une région ou un segme
Ainsi, les grandes coopératives performent mieux que le privé dans l’acquisition de nouvelles parts de marché dans ses marchés traditionnels, mais elles sont deux fois moins efficaces à saisir les opportunités que le privé, toutes industries confondues. Et cela s’explique en partie parce qu’elles sont trop tournées vers donner une réponse aux attentes de leurs membres. Or si l’adaptation aux attentes des clients et des membres est essentielle à tout acteur qui veut maintenir sa position concurrentielle dans son marché, l’innovation est la clé qui permet de devenir leader dans un secteur, une région ou un segment de marché en forte croissance.nt de marché en forte croissance (marchés émergents, online, etc.)

Et cette orientation nuit à la recherche et à la découverte des besoins latents et non exprimés par ses clients et ses membres.

En 2007, les technologies d’écran tactile étaient répandues, mais Steve Jobs et Apple ont été les seuls à prendre le temps d’observer et d’écouter attentivement les consommateurs et leurs frustrations. Le iPhone constituait une rupture avec son époque. « Un objet ridicule! » affirmait le pdg de BlackBerry, Jim Balsillie, à sa sortie en 2007. On connait la suite…